Les indicateurs de performance sont bien sûr utiles, ils concrétisent l’évolution d’une situation et associés au management visuel ils sont indispensables aux démarches d’amélioration. Mais l’abus peut être pernicieux.
Un Responsable en était très friand, il pouvait en suivre plus de 10 pour chaque domaine ce qui compliquait la tâche des gestionnaires et des managers. Mais le vrai effet pervers est qu’il y en avait toujours un dont le résultat était mauvais, ainsi toute séance avec ce responsable ne pouvait qu’aboutir à des reproches. Si par mégarde tout allait bien alors il réussissait toujours à croiser les chiffres pour montrer que non ! Louable souhait de générer le progrès mais pression insupportable.
Un autre au contraire n’en suivait qu’un seul par domaine : celui qui entrait dans son propre tableau de bord (et surtout dans le calcul de sa prime de fin d’année !). Evidemment chacun suivait également d’autres chiffres pour conduire ses actions mais ils n’étaient jamais pris en considération. Ainsi on pouvait passer de « bon élément » à « « totalement nul » suite à une simple variation d’un chiffre, frustrant quand on fait des efforts au quotidien. Bon la statistique aidant, il suffisait parfois d’être patient pour revenir en grâce !
Le calcul de prime est quelquefois l’objet de conflit insoluble qui annule toute la motivation qu’est censé apporter cette prime. On m’avait imposé un objectif du genre « avoir moins de x cas par an ». J’avais peu d’influence sur le résultat car le domaine était très vaste et je savais que x serait de toute façon dépassé avant la fin du premier semestre, mettant la prime à 0. J’expliquai donc au chef que je ne ferais rien et me consacrerais aux sujets potentiellement plus rémunérateurs… Je n’en fis rien mais au moins ça le mis en colère et peut être lui servi de leçon (j’en doute).