Le premier « fondamental » du management, c’est de savoir se taire… pas facile pour moi, qui, en bon ingénieur, ai toujours eu tendance à affirmer ce que je croyais juste.

Ecouter pour apprendre plutôt que parler pour enseigner : beaucoup de philosophes l’affirment mais dans un management « classique » on attend la solution du chef qui se croit donc obligé de la donner rapidement.

Mais en management on ne parle pas de science exacte mais de science humaine, il faut d’abord comprendre l’autre, lui manifester de l’empathie (se mettre à sa place), écouter son ressenti autant que ses paroles et pour cela être patient.

Je me revois, lèvres serrées, me répétant « tais-toi… », pour ne pas risquer d’interrompre mon interlocuteur avant qu’il n’en arrive à l’information importante ou pour ne pas lui souffler une réponse, une échappatoire.

Les premières phrases sont souvent non significatives, elles préparent (ou retardent) l’aveu ou l’information pertinente. Ainsi s’il s’agit d’analyser une erreur, la première phrase n’est qu’une excuse, un « ce n’est pas moi ! », totalement inutile. Si on réagit sur ce sujet-là on n’entendra jamais la vraie raison. Souvent il suffit d’attendre.

Un premier exemple :

On ne veut pas avouer une faute, la première réponse n’est qu’un excuse :
Suite à un accident, assez grave, le responsable de la maintenance m’explique que dorénavant il n’emploiera plus de personnes prêtées par un autre service, « ils ne sont pas assez professionnels ». Je demande qu’on reprenne ensemble le film de l’accident et nous finissons par conclure que l’accident n’a rien à voir avec l’opérateur, c’est la procédure de sécurité, préconisée par le responsable, qui est nulle…. Il n’était pas facile pour lui de commencer par ça.

Après l’exemple de la première partie : l’aveu de l’erreur, en voici deux autres qui illustrent la même règle : Ne pas commenter le début du discours mais laisser, ou inciter à, poursuivre pour laisser le temps d’arriver au fond du sujet.

1. Le récit est enjolivé, mais l’interlocuteur honnête :
   On me présente une analyse PDCA bien faite, illustrée par des photos. On m’explique le processus et comme j’admire le travail accompli par le chef d’équipe, travail que j’aurais eu du mal à faire aussi bien… On finit par me dire qu’il ne l’a pas faite tout seul, qu’On l’a un peu aidé… et qu’en fait il ne maitrise pas la méthode.
     Enfin sur la même longueur d’onde, nous pouvons discuter d’une méthode simplifiée, pré-formatée qui lui plait instantanément et qui se diffusera assez vite chez ses collègues.

• Un climat de confiance est installé : c’est plus simple :
  Pour des raisons de qualité on nous demande de réaliser une opération dans des conditions pénibles pour l’opérateur.
     J’ai l’opportunité de me rendre dans une autre usine qui doit aussi l’appliquer.    Le chef d’équipe, que je connais et apprécie, me fait faire la démonstration par un opérateur. Effectivement ce n’est pas mieux ici… Mais je reste, on devise sur la pénibilité…
     Alors j’entends l’opérateur dire : « je lui montre la vraie ?», ce à quoi le chef répond « Oui, c’est un ami ». Et l’opérateur exécute une méthode plus risquée, demandant de la dextérité et que donc la direction qualité n’accepterait pas (d’où la réticence à en parler) mais qui au moins est réalisable sans douleur.
    Je n’ai plus qu’à leur serrer la main en promettant de leur rendre la pareille.